サプライチェーン業務に関わる人なら知っておいて損はないフレームワークに、Supply Chain Maturity（サプライチェーンの成熟度）があります。
SCMに長年携わっている人でも、初めて耳にするという方は多いはずです。そもそも日本では、SCMを体系的に学べる機会が少ない。秘伝のタレのように磨き上げられた個々の成功事例を耳にすることはあっても、それらから共通項を抜き出してモデル化したものに触れる機会は、なかなかありません。
そんなことが本当にできるのかという疑問も湧きますが、米国にはしっかりとしたフレームワークが存在します。この記事では、APICS（現ASCM）の認定資格であるCSCP（Certified Supply Chain Professional）の教材からフレームワークを借りて、サプライチェーンの成熟度を4段階で捉える見方を紹介します。組織の現在地が把握でき、レベルアップに向けて取り組むべき施策の方向性も見えてきます。
本記事は次のような疑問を持っている方のお役に立てそうです。
- 購買部に所属しているが、隣の物流部やマーケティング部が何をやっているのか分からない
- SCMプロジェクトに配属されたが、いま自分が手がけている業務改善がどの領域で、どんなインパクトを持つのか掴めない
- そもそもSCMとはどういう世界観なのかを知りたい
私自身、CSCPの学習時にこうした疑問が次々に解けていき、ひとしきりカタルシスに浸っていました。
この記事の土台
SCM関連の記事は、私が2019年に取得したAPICS CSCPの学習内容から理論やフレームワークを借りつつ、ASCMのメンバーセミナー、海外のSCMブログ、書籍、そして私自身のSCMコンサルタント時代と化粧品メーカーでの需給プランナー時代の経験を織り交ぜて書いています。
CSCPはサプライチェーンを包括的に学ぶことに重きを置いた網羅性重視の資格です。そのため、個々の専門領域を深く掘りたい方には物足りない内容かもしれませんがご了承ください。
SCMにおける進化の4ステージ
APICSによれば、サプライチェーンには成熟度があり、そのレベルは4段階に分けられます。
- Stage 1：Multiple Dysfunction（多重的機能不全）
- Stage 2：Semi-functional Enterprise（部分的機能型企業）
- Stage 3：Integrated Enterprise（統合型企業）
- Stage 4：Extended Enterprise（拡張型企業）
そのまま英語で理解したほうが捉えやすいと思いますが、あえて日本語に訳すなら上記のようなところです。
全体像をスライドにまとめると次のようになります。別の記事で紹介しているSCORモデルという枠組みと組み合わせた図です。
このフレームワークを使う上での留意点
中身に入る前に、押さえておきたい点を挙げておきます。
- ステージの境界は明確ではない。ここからここまでがステージ1、といった線引きはできません。2つのステージにまたがっている組織のほうが普通で、非連続な段階というよりは連続的な進化の過程として捉えるべきものです。
- 段階数はフレームワークによって異なる。専門家のあいだでは4〜5つのステージがあることで合意されています。2019年時点のAPICSが4段階を採用している、というだけの話です。
- フレームワーク自体も変化し続ける。グローバル化やテクノロジーの進化によってこれらのステージが生まれたように、サプライチェーンの進化のステージは今後も変わっていきます。絶対的なものではありません。
- APICS以外にも成熟度モデルはある。気になる方は「Supply Chain Maturity Model」で調べてみてください。プロジェクトで現状とあるべき姿を描くとき、目的にマッチしそうなものを採用するのがよいと思います。
- 一度達成したら安住できるものではない。ステージ4であり続けるには、継続的な努力が求められます。
ここからは、各ステージの中身を順に見ていきます。
Stage 1：Multiple Dysfunction（多重的機能不全）
このステージの定義は、CSCPテキストでは次のように述べられています。
社内外問わず統制が取れていない状態。社内では明確なゴールや組織の役割が定義されておらず、社外とのやりとりにおいては発注や請求といった取引に関わるもの以外の繋がりがない。具体的には、需要予測の担当が曖昧だったり、公式には発注権限を持たないはずの開発部門がオリジナル発注書をサプライヤーへ送付していたり、発注書送付時のみサプライヤーと連絡を取る、といった状態が想定される。
APICS CSCPのテキストには、この段階の組織が陥りがちな「あるある」が列記されています（以下、CSCPテキストより翻訳。分かりにくい部分は補記しています）。
- 社内の活動（営業施策やマーケティング施策など）が、計画に沿ってではなく衝動的に行われる
- マネジメント層は、組織ごとに明確なミッションを与えるのではなく、最も一般的な使命感しか提供しない。それが良いケースでは激励、最悪の場合は説教という形で伝えられる
- フォーキャストはほとんど当てずっぽうで、正当な理由のないマーケティングの楽観論によって吊り上げられることが頻繁にある
- プロダクトが、生産やマーケティングといった他の観点からの助言を得ることなく設計される
- 倉庫は各マーケットの近くに配置され、根拠のない大きな売上を見込んだ過剰な在庫が準備される。その倉庫では、十分なトレーニングを受けていないスタッフが多い
- トラックや列車が到着したら荷を下ろし、注文が入ったら荷物を積み込む。どちらも前もって知らされることなく突発的に行われる
- 支払いのフローについて、資金の回収がうまくいっていない場合がある。情報のやり取りは発注書・請求書の送付など、書面でのコミュニケーションに限定される傾向がある
- MRP（資材所要量計画）は、需要予測ではなく、部品表・マスタースケジュール・手持ちの発注データをもとに行われる
参考：CSCP Version 4.3, 2019 Edition Module 1, P.17-18
仕事をしてきた実感として、このような会社は相当数存在します。とりわけ、マーケティングドリブンでサプライチェーンへの投資が後回しになりがちな、化粧品などFMCG（Fast Moving Consumer Goods）を扱う草創期の会社に多いと見ています。このタイプの組織は、改善点を挙げ出すとキリがありません。
テキストに挙がっていないものでも、
- 各組織が粒度の違うオリジナルのフォーキャストを作り、それをもとに財務インパクトの大きな意思決定をしている。物流や経理は後からそれを知る
- とんでもないリードタイムの原材料や部品を使用したモンスター製品の存在が、発売目前で発覚する
- 引当済の在庫を使用できるものと勘違いしたまま施策検討が進み、いざ出荷という段になって在庫がない
といったアンビリーバブルな状況が山ほどあります。
この段階の企業では場当たり的なパッチワークが主流なので、スタッフは基本的に目の前の仕事に忙殺されています。こんな現場で「改善」なんて言葉を口にしようものなら、「暇そうだね、これ手伝ってくれない？」と、すぐに手が埋まります。上長に相談したくても、そもそも各機能領域にマネージャーというポジションが存在しないことすらあります。
この状況で、既存リソースだけで事態が改善されることは稀です。かといって、外部のコンサルタントを雇う金銭的余裕もなければ、対コンサルワークができる人的リソース（ヒアリングに対応する時間や、業務を第三者へ正確に伝えられる人材）もありません。
打開策はCSCPテキストにも書かれていませんが、私の仮説は、業務整理ができて、かつカオス受容度の高い人物を調達することから始めるしかない、というものです。単に合理的で頭が良いだけの人物では、既存メンバーと馬が合わず確実に失敗します。面談では頭のキレだけでなく、カオスを楽しめる人材かどうかを確認しましょう。
Stage 2：Semi-functional Enterprise（部分的機能型企業）
このステージの定義は、CSCPテキストでは次のように述べられています。
ステージ1と比べ、情報の流れが改善され社内の各機能領域が定義された状態。チームのミッションは明確になったが、部門間のコミュニケーションに乏しく各部署がそれぞれのKPIを追い求めてバラバラに動きがち。部門内では効率化を図る取り組みが行われているが、部門をまたいだコラボレーションは見られない。そのため、他部署にとっても価値のある情報が部門を超えて共有されず、会社としてのチャンスを逃すことがある。例えば、マーケットリサーチャーや営業担当が、既存顧客や潜在顧客の中に新たな市場機会を発見しても、その情報を商品開発部門と共有する機会が与えられないようなケースがある。尚、このステージでは顧客やサプライヤーとのパートナーシップは存在しない。
このステージの企業に見られる改善努力の例は次のとおりです（CSCPテキストより翻訳・補記）。
- 倉庫での手作業が、ベーシックなマテハン機器の追加によって補強される
- 在庫管理において、自社内の在庫を減らす方法を見つける（あくまで自社内）
- 調達部門が新しい購買戦略を駆使して、可能な限り低価格で材料やサービスを手に入れる
- 輸送部門が輸送業者とルートを戦略的に選択することで、輸送コストを削減する
- 一部の部門で、ハードスキルを得るための効果的なトレーニングを実施したり、よりやりがいのある仕事を提供するための戦略を採用する
- マーケティング部門が、より信頼性の高い調査や予測技術を提供するようになる
- MRP II（製造資源計画）ソフトウェアが導入される。計画プロセスの部門横断的な統合が行われる可能性がある
参考：CSCP Version 4.3, 2019 Edition Module 1, P.18-19
ステージ1と比べて明らかなのは、図から見てとれるように、各機能が明確に切り分けられ、情報の流れ（Information flow）が整備された点です。その反面、サイロ化が進み、他部署とのコミュニケーションが減ります。
前のステージで採用した高カオス受容人材が、1年ほどかけて情報の流れやサプライチェーンに関わるチームの役割を定義してくれました。おかげでチーム内の役割分担も進み、ストレスが軽減され、残業時間も減ってきた。その一方で、こんな疑問がチーム内に浮かんできます。「隣のチームは一体全体どんな仕事をやっているの？」
この段階では、他部署と火花を散らす機会が増えてきます。各機能領域にマネージャーというポジションが確立され、各チームのマネージャーは自チームの利益を死守しようと、戦士のごとく争いを始めます。全体としての効率化を図る議論はなされず、作業の押し付け合いが始まる。誰だって忙しくなりたくないし、自チームのKPIを達成してボーナスを増やしたい。それが隣のチームにとって多少の不利益になるとしても。
大半の日本企業が、ステージ1かこのステージ2にいるのではないでしょうか。ステージ1から2への飛躍は、自社の努力である程度なんとかなると考えています。むしろ第三者的介入への心理的バリアが築かれている段階なので、自社内で完結するほうが成功確率は高い気もします。ただし、ステージ1で述べた新たな人材を調達することが前提です。
ここまでは社内に閉じた世界の話でした。ステージ3からは社外との連携も始まり、サプライチェーンのレベルが一気に飛躍します。
Stage 3：Integrated Enterprise（統合型企業）
このステージの定義は、CSCPテキストでは次のように述べられています。
この段階までくると、各企業は個々の分離された機能ではなく全社的なビジネスプロセスに焦点を当て始める。このステージを特徴づけるいくつかの重要なマイルストーンとして、製造および全社的なソフトウェアの導入、部門を超えたコミュニケーションとトレーニングの増加、一元的に配置され簡単にアクセスできるデータベースとファイル、すべての関係部門の代表者が出席する定期的なS&OPミーティング等が挙げられる。また、部分的にサプライチェーン上のその他パートナーとの結びつきが強化されている。
ステージ2と比較して顕著に異なる点は次のとおりです（CSCPテキストより翻訳・補記）。
- 電子メール、ファイル転送、強力なデータベース、全社的なソフトウェアアプリケーションの利用が可能になったことで、ビジネスプロセスに焦点が当てられるようになる。機能横断的な協力がより迅速かつ容易になり、部門・時間帯・国境を越えてほとんど瞬時に行われる
- サプライヤーから注文品を受け取り、製品を作り、顧客に届けるまでの時間を短縮する取り組みが行われる。MRP IIやERPの導入がその代表例。MRPは製造と財務の部門横断的なコミュニケーションを可能にするシステムへアップグレードされ、ERPは機能分野ごとにモジュールを追加し、会社全体を統合する最も進んだレベルまで拡張される。さらに企業の壁を越えて、サプライチェーン・パートナーとの結びつきも進む
- 生産技術者やマーケティング、購買などの関係者が製品設計技術者と協力し、「マーケティングのためのデザイン」「ロジスティクスのためのデザイン」「環境のためのデザイン」を推進する企業が出てくる。このアプローチにより、生産現場での工程・設備・人員の変更にコストをかけずに、顧客の要望を的確に捉えた製品が生産できるようになる（ステージ1や2の企業では、プロダクトローンチ後にロジスティクスや環境の観点から仕様が変更されるのはよくあることです）
- 市場を的確にセグメント化し、各セグメントに適した効率的な補充政策（在庫配備）により、顧客サービスが改善される
- ジャストインタイムの導入、より正確な需要予測、ロジスティクスの改善により、フルフィルメントがより効率的で信頼できるものになり、在庫はより戦略的に扱われる
- 費用対効果と顧客サービスの最適なバランスを達成するために、倉庫と輸送方法が並行して決定される
- 倉庫管理が、より高度な設備と自動化の恩恵を受ける
参考：CSCP Version 4.3, 2019 Edition Module 1, P.20
外部知見を使い倒せる資金力のある大企業には、このレベルに到達しているケースもありますが、ごく少数派です。私がいたような総合系コンサルティングファームのSCM・BPR案件は、このあたりのプロジェクトが多かった気がします（2015〜2018年頃の話）。
ステージ2から3への移行には、どうしても外部知見が必要になってきます。各機能領域の業務に精通しつつ俯瞰で見ることができるプロフェッショナルや、全社的なERP導入プロジェクトをマネジメントできるPMO的な存在が求められます。
ここで、ステージ1で登場した「業務整理ができて、かつカオス受容度の高い人物」が水面下で作成していたシステム概念図や業務フローなどのドキュメントが力を発揮します。業務パターンを整理した運用一覧のようなものがあれば、ヒアリングにやってきたコンサルタントは興奮します。業務コンサルにとって、こうした内部のキーマンの存在がプロジェクト成功の鍵を握ります。
外部の力を借りて、各組織が有機的に連動できるようになりました。しかし、プロジェクトが成功に終わったとしても油断は禁物です。ここからはカルチャーレベルで変革を起こさないと、簡単にステージ2へ逆戻りします。この段階でHR系のコンサルタントも含め、組織やカルチャーにテコ入れするのが良いでしょう。
Stage 4：Extended Enterprise（拡張型企業）
このステージの定義は、CSCPテキストでは次のように述べられています。
このステージでは、少なくとも一つのビジネスプロセスが個々の企業の境界を越えて繋がり出す。核となる企業が、計画・設計・在庫補充・物流、またはその他のビジネスプロセスについて、サプライヤーや顧客と協力することで、サプライチェーンの端から端まで拡張した事業体を実現するための障壁が取り除かれる。このタイプの企業（事業体）は、自社の内部ネットワークと、提携したサプライチェーンパートナーの内部ネットワークを統合し、効率性、製品・サービスの品質、またはその両方を向上させる。一般的に、外部とのパートナーシップから始まる。
このステージの特徴は次のとおりです（CSCPテキストより翻訳・補記）。
- 最初の探索的な協力から始まる。チャネル・マスターとサプライチェーン上の1社または数社のパートナー（メーカーと部品サプライヤー、小売業者と完成品メーカーの場合が多い）とのあいだで協力が始まる。1つの部品や製品にのみ関わる場合もある。現に、P&Gとウォルマートの有名なコラボレーションはおむつから始まった。最初の小さなコラボレーションが成功すれば、より完全なネットワーク化された関係へとつながる。より多くの製品でコラボレーションが進み、統合された電子ネットワークのもとでより完全な情報共有が行われ、企業の境界を越えたチームビルディングやプランニングが公式に行われるようになる。この関係は他のパートナーシップのモデルとなり、最終的には小売業者から製造業者、そして1つまたは複数の層のサプライヤーへと広がる複数企業のコラボレーションのモデルとなり得る
- テクノロジーによって、より遠くのサプライチェーンまでリーチする。協力パートナーを増やし、市場の変化に迅速に対応し、ステージ3よりも広い範囲で事業を展開できるようになる。MRP IIが他の機能的なアプリケーションと統合され、進化したERPに生まれ変わることで、企業規模の計画系ソフトウェアはサプライチェーン全体を1つのプラットフォームで結びつけられるようになる
- 企業をまたいでシステムが同期する。ネットワーク化された企業は、イントラネット、エクストラネット、ピアツーピアネットワーク、インターネット、またはそれらの組み合わせで構築される。パートナー企業同士は会社の枠を越えてERPシステムをシンクロさせ、効率的なコラボレーションに必要なデータを共有する。たとえば小売業では、顧客が商品を購入するたびにPOSからサプライヤーへ情報を送信し、代替品の生産を開始させることができる。Dell Computerでは、顧客の求める仕様が即座に部品サプライヤーへ送られ、その注文に応じてコンピュータを組み立てるため、自社でコンピュータの在庫を持つことなくインターネットからの注文に対応できる
- プロセス単位の部門横断アプローチが実施される。CPFR（Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment）に代表されるものがそれにあたる。ステージ4の企業では、従来のような縦割りの生産計画に代わって、営業・マーケティング・生産管理（またはオペレーション）その他関係部署の代表者が集まり、デマンドプランニングや生産スケジュールを調整するS&OPミーティングを定期的に開催している
- eコマースが進化する。顧客が製品やサービスを注文し、配送状況を確認し、到着後すぐにカスタマーサービスと連絡を取れるインタラクティブなWebサイトを提供するなど。こうしたBtoCのeコマースが発展する裏側では、ネットワークを利用したBtoBのeコマースも活発化している。グローバルな舞台では、企業間競争だけでなく、サプライチェーン全体が世界レベルで顧客・労働者・資本を奪い合う時代になっている。そのようなサプライチェーン間の競争には、企業間の協力が不可欠である
参考：CSCP Version 4.3, 2019 Edition Module 1, P.21-22
ステージ4だけ圧倒的な文章量です。CSCP運営側の熱意が伝わってきます。
図からも分かるように、最も大きな特徴はサプライヤーとカスタマーが枠内に統合されている点です。ここまで来ると、enterpriseはもはや「企業」ではなく「事業体」と訳すほうが適切に思えます。企業内の組織が統合できているだけでなく、サプライヤーやカスタマーを含めて、組織レベル・システムレベルで有機的につながっている状態です。
代表例としては、前述のDellモデルやP&G×ウォルマートのパートナーシップが有名です（3社とも、Gartner社のThe Gartner Supply Chain Top 25の常連組）。Dell社とそのサプライヤーは「Value Chain」と呼ばれる社内ウェブサイトを通じて相互連携しており、このサイトからサプライチェーン上の在庫状況や需要・生産に関するデータを閲覧できます。得られるメリットは相当なものでしょうが、この可視性が実現されるまでの過酷な道のりは想像に難くありません。第三者の介在なしにこのステージへ到達するのは難しいはずです。
図を注意深く見ると、Supplier’s Suppliers（サプライヤーのサプライヤー）やCustomer’s Customers（顧客の顧客）までスコープに入っています（別の記事で紹介しているSCORモデルも同じスコープです）。ここまで拡張されたサプライチェーンは実在するのか。個人的に研究してみたいテーマです。
この最終形態のイメージは、水平的なサプライチェーンでありながら、コントロールの程度という意味ではかつてのヘンリー・フォードの垂直統合型サプライチェーンを彷彿とさせます。Neo Henry Ford型とでも呼ぶべきでしょうか。ここはもはや未開の境地です。まだ見ぬ世界を構想・可視化でき、領域横断的なファシリテーション能力を持つ第三者と共にプロジェクトを進めると面白そうですね。
現在地から、どこへ向かうか
各ステージとも明確な定義があるわけではなく、「あるある」的な特徴がいくつか述べられているだけなので、いくらか気持ち悪さも残ります。それでも、自身の所属する組織の現在地と、今後目指すべき方向性は見えてくるのではないでしょうか。
調査したわけではないですが、日本企業の実情はほとんどがステージ1か2ではないでしょうか。大手のコンサルティングファームが相手にするような会社は、おそらくステージ3か4（もしくは2の後半）が大半。そしてステージ3・4レベルの会社でも、サプライチェーンの末端企業は実はステージ1レベルのカオスな状況、ということがしばしばあります。
経験上、この段階の組織は社員を心身ともに疲弊させ、クリエイティビティを奪います。分かりやすくトップラインを上げていくのも大事ですが、サプライチェーンというこの混沌とした世界を変えていく人材も、等しく貴重な存在です。
Xcraftは、そうした現場で構想と実務のあいだをつなぐ役割を担いたいと考えています。この記事が、混沌のただなかに立つ方の思考材料になれば幸いです。
